"כל מחלקה יכולה לעמוד בתוכנית העבודה שלה ל-2027, ועדיין הארגון יכול לפספס את המטרה." 

זה נשמע פרדוקסלי, אבל זה קורה לא מעט.

ההנהלות מגדירות מטרות ברמת החברה: צמיחה, רווחיות, כניסה לשוק חדש, השקת מוצרים; ואז מגיע שלב תוכניות העבודה. בשלב זה, כל מנהל לוקח את המטרות הרלוונטיות אליו ובונה את התוכנית של היחידה שלו.

כל תוכנית יכולה להיות מצוינת בפני עצמה.

אבל כאן קיימת בעיה:
המבנה הארגוני מחלק אחריות לפי פונקציות. התוצאות העסקיות לא תמיד מכבדות את החלוקה הזאת.

ניקח לדוגמה מטרה של כניסה לשוק חדש.

המכירות צריכות למכור, השיווק לייצר ביקוש, המוצר לבצע התאמות, התפעול לספק, השירות להיערך ללקוחות החדשים.

כל מנהל יכול לבצע היטב את החלק שלו, ועדיין, המהלך כולו יכול להיתקע.

למה?

כי התאמת המוצר משפיעה על העלות. העלות על התמחור. יכולת התפעול על מה שהמכירות יכולות להבטיח. והשיווק תלוי ביכולת של כל המערכת לספק את ההבטחה.

התנהגות רציונלית ברמת היחידה יכולה לייצר תוצאה לא מיטבית ברמת הארגון.

זה אחד המקומות שבהם האנטומיה הארגונית משנה את נקודת המבט.
הבעיה אינה בהכרח בתוך היחידות, לפעמים היא נמצאת בחיבורים ביניהן.
ולכן, לצד תוכניות העבודה המחלקתיות, אני מציע לנהל גם וקטורים.

מהו וקטור?

מקום שבו אף יחידה לא יכולה להצליח לבד. כמו: השקת מוצר, זמינות מלאי, כניסה לשוק חדש, שיפור חוויית הלקוח…
אלה תוצאות שמחייבות כמה יחידות לפעול יחד, ולכן לא מספיק לפרק אותן למשימות ולחלק אותן בין המחלקות.

עצמאות ניהולית היא דבר חשוב. אבל עצמאות ניהולית אינה מבטיחה סנכרון ארגוני.
בשביל סנכרון ארגוני צריך לנהל בשיתוף את התוצאה ואת התלויות שמייצרות אותה.

ואל דאגה – זה לא מבטל את האחריות של מנהלי היחידות. אפילו להפך.

ולכן, לפני שאתם סוגרים את תוכניות העבודה ל-2027, שווה לקחת את המטרות המרכזיות ולשאול:

איזו מהן אף יחידה בארגון לא יכולה להשיג לבדה?

אם מצאתם כאלה, כנראה מצאתם את הווקטורים שלכם ל-2027.

כי בסופו של דבר, השאלה אינה רק אם לכל מחלקה יש תוכנית עבודה טובה.
השאלה היא אם כל התוכניות האלה באמת מתחברות לתוכנית עבודה אחת כוללת של הארגון.