הייתי על טיסת פליי דובאי.
174 זרים. אף מנהל. ותוך כמה שעות, אחד הצוותים המתפקדים ביותר שראיתי.
כשהמטוס התחיל להיטלטל לא היה לי מושג מה קורה, עדיין חשבתי שאולי זה כיס אוויר.
אני, למזלי, ישבתי, אבל אנשים סביבי עפו במעברים.
כשהתחילו להגיע שמועות שמדובר במפגע התחלנו לחשוש מכל נוסע, כשהתברר שהבעיה הגיעה מתא הטייס החשד עבר אל הצוות…
אבל כשהמטוס התייצב וטסנו בגובה נמוך מעל המדבר, וגם לאחר הנחיתה בשדה צבאי בערב הסעודית, קרה משהו שבעיניי הוא מדהים.
לא היה לנו קפטן. לא היה צוות שמוביל. רק 174 אנשים זרים, ביניהם מנכ"ל של חברת חיתום, פסיכולוגית, פנסיונר בן 75 ובמאי דוקומנטרי. אנשים שביום רגיל לא היו יושבים יחד באותה ישיבה.
ובכל זאת, בלי שאף אחד מינה אף אחד, נבנה ארגון.
כשאני מסתכל לאחור על האירוע דרך עדשת האנטומיה הארגונית, אני רואה מבנה שלם:
מי שהיו בחזית המאבק הפכו באופן טבעי למנהיגי האירוע.
היו שפתחו ערוצי תקשורת: WiFi, משפחות, גורמים ממשלתיים.
היו שהחזיקו את הילדים רגשית.
היו שלקחו את הצד הרפואי.
והיו שארגנו משחקי חברה, כי גם מורל הוא תפקיד.
וזה לא נגמר כשנחתנו בשלום. גם אחרי שגורמי הביטחון והרשויות קיבלו את פנינו, הנוסעים המשיכו להתארגן: קמה "מנהלת" של נוסעים לטיפול משפטי ולעזרה הדדית. אנשים מצאו את עצמם בתפקידים שמעולם לא כיוונו אליהם.
כמי שמלווה עסקים וארגונים, לקח לי זמן לעכל את זה: שיתוף פעולה שכמעט אין לו סיכוי לקרות ביום רגיל, קרה בשעת צרה.
בעולם הייעוץ הארגוני מדברים על שלבי בניית קבוצה: Forming, Storming, Norming, Performing. בארגון זה לוקח חודשים. אצלנו זה קרה בשעות, וה-Storming כמעט נעלם, כי לא היה זמן למאבקי טריטוריה.
כל "מחלקה" ידעה מה התפקיד שלה, אבל לא פחות – המחלקות דיברו זו עם זו. נוצרו וקטורים מתואמים שהצביעו לאותו כיוון.
החיבורים נוצרו מעצמם, ואני חושב שאני יודע למה:
מטרה משותפת וברורה עושה יותר מכל מבנה ארגוני. שם היא הייתה פשוטה: לצאת מזה.
תפקידים שנוצרים מחוזקות חזקים יותר מתפקידים שנוצרים מכותרות.
אמון נבנה בעשייה, לא בהצהרות. מי שהיה בחזית קיבל לגיטימציה להוביל.
האתגר הוא לא לחכות למשבר כדי שזה יקרה. האתגר הוא לייצר את התנאים האלה בכוונה.
